個の能力の限界を克服する。
一人では達成できない目的も二人以上の人間が集まれば達成できる。
協働目的を明確にし、得られた成果を公正に配分するという制度化。
そのような意識的に制度化されたシステムの構築。
前回は私が考える少人数組織、強い組織を上記のよう定義した。
個の能力に依存する少数精鋭組織は一種の理想郷であるが、代替性・継続性・拡張性に欠ける。
また、次の世代が必ずしもこれに匹敵する能力をもつとは限らない。
個の育成は急務であるが、土台のないところに個は生まれない。
未来永続を考えるなら今強い組織をつくる必要があるのである。
では具体的な組織形態としてどのような構造が適切なのか？
考察してみたい。
組織構造の形態の歴史をたどれば、
ウエーバーが提唱した官僚制（いわゆるピラミッド型の組織）から産業革命を期に企業経営の組織形態は大きく変容していった。
ライン組織 → ファンクショナル組織 → ライン・スタッフ組織 → 職能部門制組織 → 事業部制組織 → マトリックス組織ｅｔｃ
とりわけ事業部制組織は画期的な組織形態であり、現在の大企業において多く採用されている。
それぞれの組織形態の長短は、学問的見地からも重要であり、必ず熟知しなければならない項目だが、
ここでは長くなりすぎるので羅列に留めたい。
私が考察したいのは大集団のそれではなく小集団の組織形態である。
小集団の組織形態に、いかにこの原理を導入するかが重要であると考える。
忘れてならないことは最も古典的な官僚制（ピラミッド型）組織が、今なお現代経営のベースとなっている事実である。
「組織の基本はリーダーシップ。責任と権限の分割」
経営組織はこの基本を軸に進化と発展を遂げたのである。
＜ピラミッド型組織＞ 内部面
経営陣
↓
中間管理職
↓
スタッフ
＜事業部制組織＞ 一般企業の多くが採用（いわゆる部課長制）
経営者
↓
部長
↓
課長
↓
担当
↓
スタッフ
＜マトリックス組織＞ 外部面（未来形）
経営者
担当1 担当2 担当3 担当4
部長・課長
部長・課長 すべてのスタッフ
部長・課長
結論からいえば少人数組織の場合は、
ピラミッド型組織とマトリックス組織の複合計が素直である。
これは作るというより、そうなっているといった方が正しいのかもしれない。
例えば旅行。
経営者が会社旅行を意思決定する。
部課長さんは要綱を定め幹事を決定する。
幹事さんは旅行の企画・立案・運営を行う。
バスに乗るのは参加者全員といったイメージである。
この旅行にはいろいろなことが起こる。
笑いあり、ケンカあり、わがままあり、涙あり・・・。
様々な力関係が働く。
強い組織 → 楽しい旅行
ぐちゃぐちゃな組織 → 楽しくない旅行
よくある光景である。
少し話が脱線したが、私が考える適切な組織構造論。
まとめてみたい。
組織構造は自然発生的にできているものである。
それはピラミッド型とマトリックス型の複合型。
経営陣を除けば自然発生的な力関係の連鎖である。
高い次元の個の信頼関係の連鎖である。
経営者がやらなければならないことは
その自然発生的な力関係を適切に把握し、
時には政策的に配置し、各個に責任と権限を分割することである。
そしてこれを制度化し周知することである。
私がやっていくことはたったこれだけのこと。
今日は難しい話になってしまったが、
結論としてはいつものよう楽観的。
「まだできる、まだまだできる、まだできる。」
「中川事務所ならできる。」
今年もあとわずか！がんばっていきましょう
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